4、快速稳定 ，使用这款软件的用户肯定是土豪。安卓定制版，苹果定制版 ，一年不闪退 “很遗憾 ，最近五年是京东失落的五年 、走下坡路的五年 。可以毫不留情地这么说，这是京东没有创新 ，没有成长 ，没有进步的五年 。”
“失落的五年 ”，如何再造京东？6月18日 ，澎湃新闻记者获悉 ，京东集团创始人刘强东17日谈到了京东在最近五年中发展的不足，并披露京东未来的最新战略和计划。
京东和美团的外卖之争是今年的热点话题。
京东与美团 视觉中国 图
谈到入局外卖的原因，刘强东表示 ，京东集团一直围绕供应链开展业务 ，外界看到的和美团的外卖之争，背后的生意门道也是围绕供应链 ，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱 ，我靠供应链赚钱是可以的 。 ”
据他披露，京东进入外卖领域后 ，截至目前已经超过12万名全职外卖骑手 ，每天都有3000-4000人入职 。
京东外卖员 视觉中国 图
刘强东还笑言，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友 ，“这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问 ，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉 ，他说建议你等一等 ，现在不是最佳时刻，我觉得有道理 。”
刘强东表示，目前京东外卖的商业模式和美团完全不同 ，未来将有新的项目 ，会在一个月后和大家见面，期待这种商业模式能真正彻底解决食品安全问题 ，让消费者买到高性价比又安全的食物 。
此外 ，他提到，在未来一年半时间里 ，京东集团预计还将推出6个创新项目 ，但不打算推出全新的商业模式，会把现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做深 、做强 ，做成国际化业务。
例如 ，京东将在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑 ，能够把全球的跨境支付成本降低90% ，效率提高到10秒钟之内，希望未来京东稳定币可以作为全球的支付手段 。
除了外卖之外，京东在酒旅等领域的拓展也引发关注 。刘强东提到了京东入局酒旅背后的原因 ，他表示 ，酒店、餐饮背后也是供应链，前端是消费者住酒店、点餐 ，背后庞大的供应链其实很杂乱 ，成本很高。“京东为酒店 、餐饮成立了新通路事业部，我们先做的是便利店 ，第二就是餐饮 ，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫 。 ”
“我创业的梦想就是赚钱 ，必须赚钱 ，但是要合法赚钱 。 ”刘强东说，“企业不赚钱太可怕 ，失败的企业给社会带来巨大负担 ，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东任何时候都敢说这个话。有人会说你是装，没关系 ，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银 ，大家都装也挺好，这个世界会变得更好 。”
【以下为刘强东内部分享全文 ，略有删节】
京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来 ，我们一直保持，当然最近这五年 ，京东没有任何新的东西 ，很遗憾 。最近五年可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年 ，可以毫不留情地这么说 ，没有创新，没有成长 ，没有进步的五年 ，应该算是我创业史上是最没有特色的 、贡献价值最少的五年。未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。
2007年，我们做了第二个公司——京东物流公司 ，之后每三年出来一家新的公司 ，后面就出来京东金融、京东工业 、京东健康 、京东产发 。当然，京东集团所有的业务 ，我们只围绕着“供应链”展开 ，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰 。现在几乎做到所有业务 ，100%都是围绕着供应链来做。
所以 ，我这一辈子，或者说整个京东集团 ，都一直围绕供应链开展业务 ，我们并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司 ，但其实所有的公司都服务于供应链 ，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链 。
大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐 ，但其实我们做的是背后的生鲜供应链 ，这是我真正想要的 。前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。
我们现在有40%交叉销售 ，用户会去买我们电商的 ，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑 。
2009年 ，我们又做了一个很大的决策 ，就是进入大家电 。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对 ，因为亚马逊也没做大家电 ，当时还有强大的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。
但是为什么我觉得能做成？核心的逻辑是 ，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点 ，只有1%点几，包括美的 、海尔 、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几 ，但两大零售巨头（国美、苏宁）净利率高达6% ，苏宁最多的时候是6.5%，毛利率17% 、18% 。
我算了一下 ，如果我们在线上卖家电 ，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能赚钱 ，我可以让利给消费者10个点 ，当然我不是全让利给消费者10个点，因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多 ，品牌商冒的风险 、做的事情比我们零售商高得多 。
在产业链分工的时候 ，京东有“三毛五理论 ”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润 ，三分之二应该给品牌商拿走 ，这样才能促进品牌的发展。
因为没有品牌，咱们国家的经济永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货、白菜货 ，这个国家的经济永远不可能好 。因为生产垃圾货的工厂 ，老板也赚不到钱，他得拼命地压榨员工 。把产业工人压得根本没有钱消费 ，他只能买垃圾货 ，这样整个经济就恶性循环。
一个富裕的国家 、真正强大的国家，必须把经济带到正循环上去 ，就要靠品牌 ，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发 ，生产更好的 、质量更高的商品 ，然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资，格力也涨工资 ，美的也涨工资 ，海尔也涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品 ，然后零售商、品牌商、消费者 、产业工人 ，大家都是双赢 。
所以，今天京东在家电行业绝对是第一大 ，国美 、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一 。但是你看 ，中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电企业美的、格力 、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点 ，就是“三毛五理论 ” ，也就是品牌商的利润是我们的两倍 。当年国美 、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这就是我们做家电的逻辑 。
为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信 ，是分析了产业的经济利益的分配 、行业的成本 ，成本高达15%。
京东之所以能够站到今天，没有死掉 ，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心 ，自营商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30-50天 。就这一组数字，只要干过零售的 ，懂零售行业的 ，就知道意味着什么，这就是核心竞争力 。
所以 ，京东走到今天 ，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本 ，这是跟Costco和Sam's Club一样低 ，零售的综合成本只有10%，因为我还做了物流。看我们的财报 ，毛利是17% 、18% ，其实里面有广告费，有物流收入 ，都是分子、分母放着 ，我们整个自营的零售费用率只有10% 。
10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一个是costco ，一个是Sam's Club ，一个是ALDI，一个京东 ，一个亚马逊 ，只有这五家能够把自营的所有的成本加起来是10% 。传统的商超需要20%，国美 、苏宁需要15%。所以 ，京东走到今天 ，其实背后是我们的成本 、效率和体验，支撑着走到今天 。
到去年 ，我们第三方平台交易总额是4万多亿 ，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿 ，我们发的工资是1161个亿 ，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿 ，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富 ，可以成为我们京东的净利润 。这不是废话，因为在中国 ，外包员工是合法的 ，但我们京东从来没做。
我不是吹嘘自己，因为这就是我自己创业时梦想 ，就是要合法赚钱 ，必须赚钱，企业不赚钱太可怕 ，企业不盈利谈不上责任 ，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求 ，这一点京东敢说 ，任何时候都敢说这个话。
有人会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银 ，大家都装也挺好 ，这个世界会变得更好 。
我们3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥 ，我们每天都有3000到4000人入职 ，最主要的是人力HR不够，都分散在全国各地 ，对我们HR是一个巨大的挑战 ，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间 ，HR确实不够 。
从这个角度大家能够理解 ，京东创业21年以来，为什么要那么做 ，为什么不这么做 ，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好的。
就像京东总部在这里，而不是在市中心一样 。因为大企业就不应该在市中心 ，想一下 ，今天京东集团已经6万人，如果6万人在朝阳或者海淀 ，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了 ，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活 。
我们京东能够赢，能够走到今天 ，我们的战略就是六个字：体验 、成本 、效率。体验做到最好 ，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上 。
我也毫不客气地讲 ，如果没有京东自营优势的话 ，如果是纯平台模式的话，京东早就死了 。就是因为有自营 ，获得了无数用户的信任 ，大家信任我们京东自营，在吃老本。
我不想压榨员工，但是我们行业正常的拼搏精神要有 ，那我一点办法没有 ，但是我会给兄弟们涨薪 。当时我就说，我知道非常辛苦 ，比以前过得更辛苦一点 ，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次 ，一年半的时间 ，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50% ，P5以上的员工基本上就是翻倍 。
2023年我重新回京东上班 ，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率 ，大家应该能感受到 ，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个月看这个数字 ，体验感一点点提高。
成本方面 ，我们在逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术 ，特别是人工智能 、机器人等技术持续不断地降低成本 ，我们的库存周转天数，坚定地认为可以优化到20天到25天 。
对于京东来讲 ，优化一天 ，未来就是100亿的现金流，五天就可以出来500亿的现金流 ，是真金白银 。我们的账期59天 ，这也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商 ，不需要拖到90天的账期 、120天的账期。
未来最重要的 ，一个是国际，我们在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本建成 ，还不够 ，还得再干半年，干到今年年底 ，明年才能开始营业 ，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦 、很累 ，你得干好几年的基础 ，才能做生意。
所以，一句话 ，我的国际业务战略是本地电商 ，本地建团队，我们已经超过2000名员工 ，然后本地采购 、本地发货 ，只卖有品牌的货 。
当然我们的战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比 ，京东没有任何优势 。所以 ，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌，我们的定义是让中国这1000个品牌成功 ，我们京东就成功了 ，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样 ，全都是本地的欧美的品牌 ，京东真的没有任何优势可言 。
所以，接下来我们可能还得要五年的时间 ，这1000个品牌要一个一个谈 ，要给他们做合规，要做当地的认证 ，要做大量的工作 ，又得干五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去 ，当地报关 ，当地卖 。
同时，卖的虽然是中国品牌 ，但都像美的、海尔的品质 ，说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了 ，创新更比他们强 ，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国 ，98%都在中国。所以 ，我们就希望把这些品牌带出去 。
所以，国际业务一句话 ，京东所有的商业模式 ，我们都没法三年 、五年干成，可能都是十年 、二十年干成 。但企业就是这样，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。
刚才提为什么做外卖 ，外卖其实背后我们要的是生鲜供应链 ，因为京东集团是服务供应链的 。老实说我跟兴哥是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见 。前几天我还在问 ，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒 ，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等 ，现在不是最佳时刻 ，我觉得有道理。
我认为外卖市场很大，而且再过一个月之后 ，我相信今天在座的各位朋友能看到 ，我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式 。所以，我们从做第一天开始 ，已经在做很多项目 。
允许我卖个关子 ，一个月之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。
我们这一年半的时间 ，集团大概还有6个创新项目。
我们还有稳定币 ，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑 ，能够把全球的跨境支付成本降低90% ，效率提高到10秒钟之内 。希望有一天大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为全球的支付手段 。
我想说的是 ，未来我们还坚持每年都要有创新 ，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目会失败的 ，为此损失一些时间和钱 ，但是企业就是这样，你不去承担这些风险 ，永远不可能做出成功的东西 ，所以每年我们都会有一些新的创新项目。
新的模式不容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了 ，我们不准备再出全新的商业模式 ，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深 、做强 、做成国际化业务 。
以上就是我跟各位兄弟们分享的 ，谢谢大家！
互动交流部分：
问：在进外卖之前 ，你跟王兴、程维 、姚劲波吃了顿饭，是意味着你分别要进入外卖 、网约车、酒旅、到家服务吗？
刘强东：谁说我要进入网约车？
问：那为什么请他们四个人？
刘强东：因为老姚和程维跟我比较熟 ，跟王兴也很熟 ，我那天主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉 、信任的兄弟在旁边能够做个证 ，我就说得很直接 ，我说“兄弟，我要正式进入外卖了 。”
问：会做到家 、酒旅吗？
刘强东：酒旅要做 ，已经公布出来了 ，明天宣布。
问：你做这件事情的目标是什么？
刘强东：酒店背后有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高 。我们先干的是便利店 ，已经 150 万家了 。第二个就是餐饮 ，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链 。我们定义的体验就是产品、价格 、服务 。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的 ，这是我们的逻辑。
第二 ，消费者 。像你们有点餐的需求，有差旅的需求 ，你已经在我这里买了东西 ，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务 。
问：你对组织架构进行了调整 ，现在更扁平吗？
刘强东：对 ，到今天为止我跟快递员，就是跟最基层的员工 ，我只隔了五层 ，这是我定死了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层 、七层都有，我们到今天为止是五层。
核心是要组织扁平 ，要充分授权 ，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有 ，不需要层层审批 。
高层就是制定战略 ，就是战略把控、文化 、系统流程，这都是我们高层 。中层干部是做管理 ，管理的核心是选人 ，你得把那个站长选对了，你得把仓储经理选对了 ，这是中层干部的事情。
问：无论是您个人身上还是您的企业 ，都有非常强的社会责任感 。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？
刘强东：我认为企业的经营理念 、战略文化层面，老实说不需要传给站长、仓储经理 ，就是我这 17 个 SEC 成员 。站长不能决策上不上五险一金 ，只有我们这 17 个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了 。
问：京东现在有 72 万在职员工，朝着百万大军咫尺之遥 。您个人有没有发展的危机感？危机感来自于哪儿？
刘强东：当年想退休 ，也是对自己不够自信 ，人都是老是会怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的是一个日本企业 ，但是它在中国也是小公司 ，北京只有 30 来号人，我也没学到特别高深的 、特别宏观的管理 ，我也没在国外留过学 ，把京东带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑 ，也会怀疑自己 。
自己的英语都说得这么糟糕 ，就怀疑自己还能不能把京东带到一个国际性的企业 。我相信每个人都会有迷茫 、困惑的时候，对自我怀疑的时候 ，我也会有 ，因为我也是人。
但是回过头来再来看，我觉得还是要靠一个 team，不能靠我一个人 ，CEO 英语也好 ，她的国际知识建立、生活经历 、文化，她什么东西都够了 ，也没必要非要一个人全都懂 ，谁也不可能懂所有的东西 。所以，我们更强调叫“配合 ” ，我们 SEC 的成员里面 ，有人擅长管理，有人擅长战略 ，有人在国外生活工作很多年 。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化 ，大家彼此互补。所以我们现在的打法就是通过团队的配合，互相弥补彼此的缺点。
问：东哥 ，与其说是战斗的京东又回来了 ，不如说战斗的东哥又回来了 。
刘强东：咱也没走过，只是当时不想干活了 。
问：磨难是不是人生的财富？
刘强东：有的时候是一个伦理问题。你说你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心，也没有奋斗 ，也没有创新 ，他就是觉得一切都是应该的，可能不好 。但是你说一个磨难来了 ，一辈子付出这样的（代价） ，也很痛苦 。所以，我觉得对于我来讲 ，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻 ，保持一个平常人的心，守住好自己的底线 ，做你坚定地认为这是有价值的事 ，一直做下去，不管别人怎么说。
当人一辈子见的事情多的时候 ，我觉得心态会慢慢变得很平和 。现在就是想把京东带好 。因为走到今天 ，老实说它早就已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末 90 万员工，对我来说背后是 90 万个家庭 ，能把京东经营好了 ，这 90 万个家庭心中有希望 、活得有尊严就好。
问：刘总，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式？
刘强东：我觉得东来的经营理念跟京东一样 ，它的产品毛利率只加 15% ，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15% ，让利给消费者 ，然后所有的商品极致做得好，把品质做到极致好 ，性价比做到极致高 ，充分信任员工，给员工上五险一金 ，给员工好的收入待遇 ，让员工真心地喜欢这个工作，在那里上班不会感到痛苦 。
如果你要压榨员工，超市里的员工老是被压榨得实在找不到工作 ，不得不忍住这么低的待遇工资 ，也没有任何保障，没有五险一金的情况下 ，你觉得他会服务好 ，保证顾客的体验，你觉得可能吗？我觉得纯粹是胡扯 。
东来哥的成功应该跟我们整个京东的理念如出一辙 ，还是体验、成本 、效率的变化。
当然了 ，确实这几年咱们国家的创新还是很厉害，老实说我全世界几乎每个国家都去过 ，因为京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户 ，所以每去各个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面 ，跟他们聊天 。咱们这个国家 ，从官员到学者，到学生，到工人 ，到白领 ，全国老百姓都能吃苦干活，又聪明 ，又爱学习 ，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少 ，我可能不是什么民族主义之类的 ，但是说实话，有的人比我们聪明 ，但是没有我们能吃苦 。
